Директор службы техподдержки никогда не думал, что у сотрудника, имеющего столь солидный послужной список и восторженные рекомендации, могут отсутствовать навыки письменной речи.
Предполагалось, что человек, претендующий на вакантное место, должен уметь быстро изложить на простом языке рекомендации специалистам по информационным технологиям, учитывая, что этот текст адресован пользователям консультационного центра компании, расположенного на восточном побережье. Поэтому, когда директор обнаружил, что ему приходится все время править отчеты, подготовленные этим сотрудником, он осознал, что есть повод для беспокойства.
"Дело доходит до смешного. Мне приходится порой спрашивать себя, в чем же смысл этого абзаца, - рассказывает директор. - Если я не могу понять его, вряд ли это сможет руководитель компании, являющейся нашим клиентом".
Директор считает, что увольнение - это крайнее средство. Учитывая, что человеку требуется время на адаптацию и корректировку своей работы, он обычно назначает испытательный срок в два-три месяца.
Но когда сотрудник по-прежнему работает намного хуже своих коллег, директор понимает, что нужно искать ему замену. По окончании испытательного срока директор уволил этого сотрудника.
"Я вынужден был сделать это, чтобы сохранить моральный климат в коллективе", - объяснил он.
Это неприятная, но весьма знакомая многим менеджерам задача - уволить сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, так, чтобы это было юридически законно, этично и конструктивно для компании. За исключением случаев вопиющей небрежности, большинство менеджеров не задумываются об увольнении сотрудников, испытывающих трудности в работе. Сочетание превентивных мер с корректирующей или дисциплинарной программой может уберечь вас от кардинальных решений и избавит от необходимости предпринимать повторные попытки найти служащего из-за того, что кто-то небрежно работает.
Честное предупреждение
Основное правило: увольнение не должно быть неожиданным для сотрудника. Так считает Патрисия Стенсбери, президент Northern California Human Resources Association. Хотя всегда быть честным непросто, она рекомендует как можно раньше и недвусмысленно предупредить сотрудника.
"Никому не будет лучше от того, что вы позволяете человеку длительное время работать кое-как, - уверена Стенсбери. - Это во многом напоминает воспитание детей. Большинство руководителей и слышать не хотят о том, чтобы сесть и честно обо всем поговорить".
Поскольку у компаний обычно не хватает времени, тесное сотрудничество менеджеров и специалистов отдела кадров приобретает особую важность с момента, когда выясняется, что сотрудник компании не справляется со своими обязанностями.
Первое, что предпринимается в этом случае, это ужесточение дисциплины или усиление надзора. Некоторые компании прибегают к более жестким мерам, что может возыметь определенный эффект.
"Мне не нравится выражение 'испытательный срок', поскольку в этой ситуации я чувствую себя так, как будто вынуждаю человека искать другую работу", - заметила Стенсбери.
Когда Стенсбери сама работала директором, у нее была сотрудница, которая не обладала требуемыми для работы в кадровом агентстве навыками общения. Осознав это, сотрудница сразу предприняла шаги, чтобы повысить свою квалификацию. Это быстро привело к позитивному результату, поскольку она сама пришла к такому решению и хотела его реализовать.
Если не уделять этой проблеме должного внимания, то в результате руководство компании будет искать способ вынудить сотрудника уйти с работы. Однако, как считает Стенсбери, кардинальное изменение служебных обязанностей или попытка создать невыносимые условия работы обычно к добру не приводят.
"Это называется подразумеваемым увольнением, и я такого одобрить не могу, - подчеркнула Стенсбери. - Вместо того чтобы применять карательные меры, стоит выяснить обстоятельства дела".
"Подразумеваемое увольнение" может негативно повлиять и на моральное состояние самого менеджера. Один из руководителей информационных служб, просивший не называть его имени, заметил, что, проработав пять лет в компании, он был вынужден уйти, поскольку его постоянно просили вытеснять нежелательных сотрудников. По его словам, так называемый "маленький грязный секрет" отрасли, в которой он работал, состоит в том, что увольнение по умолчанию зачастую используется как средство разрешения личных конфликтов, которые не имеют ничего общего с тем, насколько хорошо тот или иной сотрудник выполняет свои служебные обязанности.
"В частной компании, где нет совета директоров или акционеров, перед которыми могли бы отчитываться руководители компании, вы можете делать все, что считаете нужным, чтобы уволить служащего", - сказал этот менеджер.
Превентивные меры
Хотя меры, принятые по отношению к сотрудникам, не выполняющим свои обязанности, безусловно полезны, большинство людей согласятся, что лучше было бы их не применять.
"Это может показаться странным, но я никогда никого не увольнял", - сказал Стефан Кларк, уже два года работающий директором ИС в компании Christiana Health System. Кларк считает, что все это благодаря тому, что он проводит очень тщательный отбор, а кроме того, немалую роль играет доброжелательная обстановка в компании и частые выборочные проверки для контроля качества работы сотрудников.
В процессе отбора, который он в шутку называет "жестоким и исключительным наказанием", компания Кларка использует многоэтапный процесс оценки, чтобы выяснить пригодность кандидата. Первое испытание - это интервью по телефону с целью проверить способность к устному общению; затем следует индивидуальное собеседование с менеджером, руководителем проекта и аналитиком. Кларк вспоминает, что собеседование с ним продолжалось два дня, а всего с ним разговаривали 14 человек, принимавших решение о том, подходит ли он для этой работы. Такой жесткий подход снижает вероятность того, что взятый на работу сотрудник не справится со своими обязанностями.
"Есть ряд обстоятельств, в силу которых человек плохо справляется со своими обязанностями, - отметил Кларк. - Это может быть связано с изменением привычного способа работы или проблемами в личной жизни".
Некоторое ужесточение дисциплины в его компании производится с целью оказать поддержку сотруднику на "базовом уровне компетентности", и эта поддержка оказывается сотруднику с того момента, когда его принимают на работу. Если по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения проблемы не исчезли, человек отправляется в "отпуск для принятия решения", то есть его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени, по словам Кларка, сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой организации.
Кларк считает, что подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно.
"Обычно такое решение срабатывает, - заявил Кларк. - Затраты на поиск нового сотрудника намного превышают то, что компания получает, сохранив служащих, в которых были вложены средства".
Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Как отметил Кларк, помощь уволенному сотруднику в поисках другого места составляет часть культуры компании, благодаря чему многие стремятся работать в его организации.
"Текучесть кадров в нашей компании за последние полтора года сошла на нет", - добавил он.
Полученные уроки
В конце концов, увольнение может научить многому и ту, и другую сторону.
По мнению Стенсбери, увольнение сотрудника, не справившегося со своими обязанностями, дает возможность оценить работу руководства компании. Стенсбери считает крайне важным проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы.
"В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям, - подчеркнула Стенсбери. - Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией".
Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль.
"Я рекомендую устраивать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения", - считает Стансбери.
Когда сотрудник покидает компанию, он также готов к обсуждению сложившейся ситуации: что же произошло (или не произошло) и когда. Такой анализ может уберечь менеджеров от дальнейших ошибок и поможет им правильно вести себя с другими сотрудниками.
Директор службы техподдержки, упомянутый в самом начале статьи, сказал, что после увольнения сотрудника, не обладавшего навыками письменной речи, он ужесточил процесс отбора, предлагая соискателям выполнить письменную работу.
Он по-прежнему считает, что сотрудникам нужно предоставить максимум возможностей для совершенствования.
"Это для них средство к существованию, - говорит он. - Это возможность платить аренду и за образование своих детей". В то же самое время он считает необходимым делать все, чтобы обезопасить компанию. "Бездействие недопустимо, поскольку вынуждает терпеть посредственность", - подчеркнул он.
Это должно быть понятно всем. Он отметил, что после увольнения сотрудника его подчиненные стали значительно лучше готовить письменные документы.
"Качество предварительных вариантов, которые мне приносят сотрудники, существенно выросло", - подчеркнул он.
Видимо, ни для кого не секрет, что путь к построению крепкой команды не всегда усеян розами. Ситуации, когда человек не вписывается в коллектив, не справляется со своими обязанностями, встречаются чаще, чем о них принято говорить. Реакция руководителя на подобные ситуации - лакмусовая бумажка его управленческих достоинств. Особенно в периоды экономического спада, когда сокращение персонала кажется неизбежным. Или в момент резкого кризиса, когда нет времени на раздумья.
Недавняя российская история подсказывает нам, что лучше всего подготовлены к изменениям компании, в которых есть действующая система оценки вклада каждого индивидуума в общее дело коллектива. Только с помощью такой системы компания может с уверенностью судить об эффективности или неэффективности своих сотрудников. И реагировать на события в соответствии с этими знаниями.
